源天软件观点：《知识管理：由知到行》（五）

第五部分 知识管理案例与实践

5.1  AMT管理实践与印象

任何一种认知都应该在实践中去检验，企业资源管理研究中心AMT本着“从实践中来，到实践中去”的精神，对知识管理率先进行了实践，并在实践中提升和完善了自己的理论和方法。本书还提供了另外两个知识管理实施的详细案例，让你获得更多的感性认识。

AMT知识管理系统主要实现了三种层次上的功能，即AMT公共信息中心级功能，主要表现为文档管理；会员信息中心级功能，包括文档管理、权限管理和客户关系管理；员工协同工作平台级，有人力资源管理、文档管理、工作流管理、客户关系管理、项目管理、资产产品和服务管理等功能。

知识管理系统应该能够为业务过程服务，在这一点上，AMT的员工协同工作平台真正做到了各种功能应用与业务运营的紧密结合。下面以某咨询项目为例来具体说明AMT知识管理系统是如何做业务工作的。

通常，一个完整的咨询项目包括初步接触、方案提交、咨询跟进以及项目实施等几个阶段。以下的介绍针对初步接触和方案提交这两个阶段展开，它们所包含的关键业务循环主要表现为由潜在对象过滤出合格对象，最终形成侯选名单。在初步接触阶段，AMT首先需要寻找潜在对象，在知识管理系统的CRM模块中建立该潜在客户的Account（东信）信息，并收集相关资料，形成基本的客户卡片，在这张客户卡片上包括客户基本信息、销售和市场信息以及其它的相关信息(如我们能够提供的服务、相关的文档、售前项目的建立等等)。同时还可以通过和客户以及销售相关的工作流进行内部和对外的交流。一旦建立了潜在客户的关系，AMT就会在知识管理系统中建立一个和此客户相关的一个项目卡片，而进入方案提交阶段。在这一阶段，AMT将对客户的需求和企业应用现状进行了基本的了解，决定正式投入资源，组成项目组，启动制作该项目的管理咨询方案和技术方案的进程：

n  在AMT知识管理系统中建立该项目，如果竞标成功，将在此基础上开展项目；

确定项目组成员，以及项目组织机构和角色分配；

n  分析客户的基本情况，根据AMT方法论，初步形成咨询项目建议书；

n  同时开展情报收集工作，包括市场/产业研究以了解国内外其它机构的状况，同时还展开对竞争对手的调查和研究工作；

n  综合上述情况，逐步完善该项目的建议书；

n  分析客户的技术基础架构以及客户的IT系统应用建设规划，初步提出技术解决方案；

n  审核管理咨询和技术方案，修改并定稿，同时形成该项目的计划。

由上述分析可以看出知识管理系统在AMT咨询项目所起的巨大作用，首先它能规范化作业流程，更重要地是能够将项目各个时段所需要的知识以及产生的知识有效地管理起来。如AMT知识管理数据库提供了对竞争对手资料的全面分类和整理，这有助于AMT针对竞争对手的情况作出自己的分析和判断，还譬如AMT通过知识管理系统能够将与此次项目有关的商务、技术信息以及重要文档资料与项目建立链接，从而建立起多维度的的项目视图。

AMT认为知识管理能够在一个企业得以成功应用的最主要原因是员工能够在工作中自觉地使用知识管理系统，系统使用方便、简单、有效，并且能够满足公司业务在知识管理方面的要求。为达到以上目的，决不单单是靠技术可以解决的，更为重要的是建立一套严格的管理制度进行保证。

首先要保证知识管理系统与员工的日常工作紧密结合，AMT要求必须将全部工作信息录入到系统中去。其次要将知识系统与员工的考评结合起来，AMT对员工的考核主要基于这套知识管理系统。再者要将知识积累创新与员工激励结合起来。

5.2 其他企业知识管理的应用

5.2.1 Best Buy知识管理案例

Best Buy是美国一家经营消费电子产品、个人电脑、娱乐软件及设备的专业零售商，它兼营网上销售和实体连锁销售两项业务。Best Buy 总部位于美国明尼苏达州的Eden Prairie，目前在全美41个州运作着400多家连锁店，拥有员工60,000 名，计划到2004年在全美拥有550家连锁店。

Best Buy 是第一家以有计划、有组织的方法推进知识管理的零售企业，已经逐渐发展成为一个以实践社区为核心的知识型组织，处于不同地域的连锁店以及员工通过实践社区，能够充分交流信息和共享知识。Best Buy还和Microsoft、IBM、Monster Cable等建立了战略伙伴关系，使知识管理的范围拓展到企业之外，为企业引入了外部的知识“活水”。

那么，Best Buy为什么要推行知识管理？走过了怎样的历程？又有哪些经验教训值得借鉴？我们需要带着这些问题去考察Best Buy的知识管理实践。

Best Buy认为其员工的知识就是其最强大的竞争力，通过有效的知识管理能够帮助企业更快地走向学习型组织，所以它在全美各连锁店展开了大规模的知识管理实践，希望知识管理能带来积极的业务效果。在知识管理实践上，Best Buy强调“能够在不同的地点通过不同的设备获取不同的知识内容，实现知识无缝共享”，最终达到提高客户忠诚度、缩短库存周转时间、降低员工培训成本、激发员工想法观点以及提高销售额等目的。

Best Buy的知识管理实践以创建实践社区(CoP)为核心，从时间上来看，其实施过程可划分为四个阶段：在定义阶段，主要是制订知识管理目标和成立知识管理推进组织。

在计划阶段，在每一个业务领域都要对若干个试点项目机会进行评估，并基于试点选择标准和潜在的业务价值机会，选择可以“快速成功”的试点，同时知识管理筹划指导委员会和顾问团就项目策略、方向以及进程制订出相应的计划。在建置阶段，首先设计和开发了用于实践社区的知识共享应用程序，以及用于对实践社区进行管理的维护性应用，以保证实践社区能够业务应用提供有力的支持；同时，着手对领域人员进行“技巧”调查，收集有价值的知识内容；在实践社区应用发布之前，由用户对实践社区进行使用测试并提出修改意见，并使用多样的传媒手段和方法以提高组织对实践社区的认知度和使用热情；最后，对实践社区使用的效果及业务影响进行评价，并为未来实践社区拓展创造新的契机。

在拓展阶段，主要是在全企业进行知识管理的推广，充分发挥知识的杠杆作用，以达到提高销售效率、加快从策略到执行的速度、缩短新员工培训的时间的目的，同时通过定义和实行可持续的评估过程，以实现企业知识管理的持续改善，向学习型组织的目标不断迈进。

我们知道，知识管理需要充分实现“人、流程以及技术”要素的结合，同样，Best Buy的知识管理实践也正是通过整合这三个要素而取得了理想的结果。

在“人”方面，Best Buy成立了多级知识管理推进组织，包括知识管理筹划指导委员会、知识管理顾问团、设计组以及CoP程序实施团队。

从“过程”要素看，Best Buy的知识管理实践大致经历了项目选择、项目设计、应用开发以及实施和制度化这几个大的阶段，其中有两方面是Best Buy实施知识管理的“过程”特色：一是知识管理行动策略，另一是实践社区实施模型。

在“技术”上，Best Buy强调从对员工实际工作的观察中来分析技术需求，它既要能作为一种知识传输工具，和员工的业务工作紧密结合在一起；又要能够是一种可定制的解决方案，具备将信息、知识转化为行动的能力。Best Buy认为，知识管理的成功实施在于坚持一些简单的原则，如提供员工有价值的工具——功能齐全而且方便使用，将工具和员工的日常工作紧密结合，最终实现员工“头脑—心智—手”的和谐配合。另外，经常性的培训、业绩的测评和反馈、始终保持变革的心态也是成功实施知识管理的重要保障。

5.2.2 西门子知识管理案例

西门子推行知识管理，同样来源于外部市场、内部组织、技术环境等多方面的因素。为创造更多的客户价值，为改善业务运营，西门子认为必须采用新的协作和管理方法——知识管理，来创造全球化的知识网络，不仅将业务“触角”延伸还要使其更加智能化。西门子公司希望通过一系列知识管理实践，能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善。考察西门子公司的知识管理实践，我们发现，它超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理系统应是一个“社会-技术”系统，并给出了一个参考模型，该模型聚焦于四个方面：知识社区；知识集市 ；知识环境；知识管理关键过程。

论是建立知识社区，还是创建知识集市，关键是要形成最佳实践网络，实现最佳实践共享。为实现跨组织的最佳实践共享，西门子认为应充分考虑到以下六个方面的要素：要有有力的“赞助”——应有最佳实践共享项目的发起人，并能够提供充分的资源保障；形成最佳实践图景——最佳实践应具有明晰的主题结构，以利于最佳实践的有效共享；创建最佳实践网络——知识社区某种程度上就是将员工紧密联系起来的最佳实践网络，使员工能够对相关业务主题进行交流，充分利用已有的成功经验；建立最佳实践集市——这是知识集市所要完成的主要任务，通过提供用户友好的IT支撑，使最佳实践能够方便地传输，保证所有员工能够访问最佳实践资源；成立最佳实践共享团队/推动者——最佳实践的共享需要必要的协调和支持；进行“奖赏、激励和评估”——将“奖赏、激励和评估”融入人力资源的评估和开发之中，使员工热情地参与到“最佳实践”网络之中，积极地分享最佳实践。

建立最佳实践网络，进行最佳实践共享仅是西门子知识管理实践的开始，西门子公司还指出了一条通向成功知识型组织的道路——以业务目标为导向，根据知识战略，沿着一定的知识管理路标，进行知识管理活动。它强调了一种整合思想，即应将企业业务目标、知识战略以及知识管理实施过程有机融合。

在西门子知识管理的总体行动框架的背后，隐含着六个方面的因素，即新组织、业务变革、内容结构、工具、基础以及测度。“新组织”强调两个方面：一是建立在业务层次之上的知识社区，另一则是知识管理层次上的知识管理部门。知识管理部门主要负责建立知识管理策略和框架，提供对知识管理活动的支持以及推进知识管理和知识型企业的建设。

西门子公司通过实施知识管理，总结出了一些经验教训，它对我国企业的知识管理实践不无借鉴之处，主要有以下方面：

·知识管理系统是一种“社会-技术”系统——成功的知识管理是“机械”方法和“生态”方法的结合；

·知识社区是推进知识管理系统的核心概念，有效的知识社区的实施是知识管理成功的一半；

·用户友好的IT环境支持对知识管理同样十分重要；

·应建立一个可行的实施知识管理的基本模型；

·具有充分资源的跨职能的知识管理核心团队、上层部门的关注以及良好的沟通也是实施知识管理的必要条件；

·结构化的知识战略规划、针对业务目标的知识管理实施路径。

通过对西门子公司知识管理实践的考察，我们能够基本了解实现一个成功的知识管理系统所应具备的方法论——它决不仅仅是一个技术相关问题，而是同企业战略、价值观、组织、人员技术等各个方面都有紧密联系。

5.3 知识管理项目的“做”与“不做”

5.3.1 知识管理项目失败的缘由

1. 没有获得高层主管的支持——知识管理项目的实施常常需要企业文化及流程的配合，所以高层主管的参与是很重要的。

2．由上而下进行的项目，没有低层的参与——知识管理项目如果仅仅由管理层来驱动也是很容易失败的，企业文化的改变需要全体员工的合作努力才能，所以知识管理需要整合进员工日常工作，才能彻底改变公司的文化与流程。

3. 忽略在人事和技术上的后续支出——很多企业在实施知识管理时，只注重在技术上的花费，而忘记了人事上的需求和忽略技术上的后续维护费用。

4. 选择错误的技术解决方案——有些新技术解决方案并未成熟或不符合企业本身的需求，所以企业在选择技解决方案时必须小心谨慎。

5. 没有先设立运营的目标——仅将知识管理项目视为一种技术工程。

6. 选择错误的顾问公司——实施知识管理时所选择的顾问必须清楚知识管理运作的每个环节，否则容易给企业提出错误的建议，导致整个项目的失败。

7. 错误的衡量过程——对于抽象的知识管理很少有直接的测量方法，只能从一些间接的方法得到知识管理的效果，所以在衡量KM成功与否时，必须小心谨慎的选择和确定测量的标准。

8. 眼高手低——在知识管理项目开始时制定了一系列宽广的策略，但是在后续的操作中上却只关联到企业运营的一小部份，就是说当实施时没有和组织当初制定的策略相配合，也很容易导致知识管理项目的失败。

9. 忽略人的因素——知识管理项目会带来新技术的导入以及流程的改变，这势必会引起员工的抗拒，因此在整个实施过程的每个阶段，都要注意员工的反应，并采取相对应的措施，以免因为人的因素造成知识管理项目的失败。

10. 以为项目结束就大功告成，而不作任何的调整——不要以为安装了知识管理系统就可以坐享其成，为了实现真正成功的知识管理，企业应该随着环境的改变和需要适时地评估和修正知识管理系统。

5.3.2 知识管理项目的风险体系

为有效防范风险，还得首先要能认识风险，Garner Group、APQC以及KPMG关于知识管理项目实施障碍和陷阱的分析使我们对各种风险来源有了大致的了解，但还未形成一种结构化的风险体系，这给知识管理实践中的风险分析带来了不便。

表25-1 知识管理项目的风险体系（来源：企业资源管理研究中心AMT）

企业资源管理研究中心AMT认为知识管理项目的风险可以由两个维度来考察：一是风险类型，包括“人”风险、“流程”风险以及“技术”风险；另一个维度是项目阶段，可分为前期规划、项目实施、持续改进三个大阶段，其中，前期规划对应于AMT知识管理项目实施方法论的KM战略规划和KM业务规划两个阶段，项目实施对应于KM系统实施阶段，而持续改进则对应于KM评估和改进阶段。这样，两个维度交叉划分了九个区域，就构成了知识管理项目的九类基本风险（表25-1），即观念动机风险、策略分析风险、技术准备风险、变革推进风险、项目控制风险、软件实现风险、持续发展风险、制度保障风险以及使用维护风险。

5.3.3 成功知识管理项目的行动路线

虽然实施知识管理项目存在诸多风险，但是它作为发展的趋势又让企业不得不“知难而上”，规避风险的办法只有一个——遵循成功知识管理项目的行动路线。

在建立行动路线之前，我们需要首先看看成功知识管理项目的标准。

成功知识型企业的八个大标准（来源：Teleos和KNOWNetwork）。

这样，我们就具有了实施知识管理、塑造知识型企业的八个基本指标，使知识管理的导入有了明确的追求目标。

由该行动路线指可以看出，在实施知识管理项目时，需要坚持四个原则，这也是“做什么”和“不做什么”的基本准则：

·遵循方法——知识管理项目的实施应以知识管理项目实施方法论为指导；

·建立支柱——在实施知识管理项目时，七个支柱需要融于整体的知识管理项目实施方法论之中；

·防范风险——知识管理项目实施方法论告诉我们怎么做，七个支柱让我们明确做什么，而风险体系则使我们知道应该避免哪些障碍和陷阱；

·追求指标——“做”与“不做”的最终目标在于实现成功知识型企业的八个指标，而正确的“做”与“不做”本身就可以帮助企业向成功的知识型企业迈进。

那到底具体“做”什么、“不做”什么，这里并没有现成的标准答案。不过，只要坚持上述四个原则，每个企业都会作出正确的回答。为了启迪思考，这里给出Gartner Group关于知识管理项目“做”与“不做”的观点（表25-3）。

表25-3 知识管理项目的“做”与“不做”（来源Gartner Group）

来源于：  上海源天软件有限公司，专业从事企业级协同知识管理产品和应用解决方案的培训、咨询、研发和服务。从2001年就开始致力于研究和实践，在上海、北京、广州和成都有四个分支机构。

Velcro产品功能涵盖：Velcro Portal(企业信息门户)、Velcro Workflow(工作流程管理)、Velcro Document(文档管理)、Velcro CRM(客户关系管理)、Velcro PM(项目管理)、Velcro HRM(人力资源管理)、Velcro Financial(财务管理)、Velcro GM(集团管理)、Velcro Logistics（资产管理）。

源天产品覆盖的行业有电信移动、政府机关、会计/律师事务所、金融、快速消费品、通讯、研究院所、咨询行业等。

服务过的客户有：上海电信研究院，广东电信研究院，中国电信，广东移动；嘉里粮油，小糸车灯；黄金搭档，理实国际，财智东方，济邦咨询，迈迪咨询，华欧国际，管理学家；红蜻蜓；上海国家会计师学院；微创医疗器械等。

2007